聚飞光电(300303)

在主营业务盈利能力面临挑战的当下，公司通过回购和引入战投来布局未来。但高管减持和控股股东大幅转让股权的行为，是否暗示内部人对“短期阵痛”的忍耐度和信心不足？公司如何确保管理团队与股东，特别是与中小股东，在面对转型困难时能保持持久的战略定力与利益绑定？

市场对Mini LED、光通讯等故事已耳熟能详，但更需要可验证的进展。除了宏观描述，公司能否提供一些更具体的领先指标？例如，光通讯业务是否已通过关键客户的认证？Mini LED产品在车载领域的前装量产项目是否已取得突破？

9月26日公告明确引入邱生富先生是为助力公司光通讯业务。请问公司能否分享更具体的协同规划？新股东是否已开始协助公司对接潜在的客户或技术合作伙伴？公司对光通讯业务在未来1-2年的营收或订单增长是否有更具体的目标？公司真正的未来价值所在，将是这位具有通讯行业背景的新股东，能否为聚飞光电的转型真正注入动力！

公司引入邱生富先生作为第二大股东，强调其“通讯行业背景”将助力光通讯业务。然而，公告除其姓名和地址外，未披露任何其从业履历、资源网络等背景信息。请问公司能否更透明地介绍这位重要股东，以具体的案例或计划说明，他将如何具体地为公司带来客户、技术或市场渠道等战略资源？

公司大力推行PLM/IPD等先进管理体系，旨在提升长期竞争力。然而，二级市场股价持续低迷，且2025年6月出现高管于芳、李丹宁等人的集中减持。请问，如何解释这种“内部管理追求卓越”与“内部人行为体现信心不足”之间的巨大反差？公司如何确保这些卓越的管理工具，不会因关键人员的士气或信心问题而无法达到预期效果？